“我作为从业者觉得KPI没意思的一点是很多时候KPI是楞被弄上去的；就好似有人明明高血糖，体检前三天不吃饭，撑着说自己血糖正常……我不觉得这对这个人的健康有帮助。”
和我说这句话的是一位CP的朋友，当时我们聊起了手游行业的KPI。
“另一点就是KPI的制定是不科学的，就好似一个作假的病人去糊弄一个看错了健康指标的医生——双方都是SB。”
“您这个比喻里，医生是指渠道商吗？”
“包括游戏公司内部层面吧，不和奖金挂钩也和你项目的待遇推广力度挂钩。”这位朋友继续说到，“游戏死活属于市场规律，但KPI会加速游戏死亡——当然加速游戏死亡的潜台词，有一个‘可能增加游戏单位时间收入’的意思。”
“以上这些话，哪句可以用您的真实姓名和身份来引述呢？”
“恐怕都不行。”
于是我只能用“网易一位不愿透露姓名的游戏开发人”来引述这位朋友的高见。“所有KPI导向的项目几乎都会死，除非你是腾讯。”在这段对话的最后他这么说道。
KPI是什么呢？所谓KPI全称为Key Performance Indicator，我觉得翻译为“绩效关键值指标”最为合适；它这是来自西方人逻辑的一整套日渐成熟的管理方案；它的本质是“让关键性的数据来说话”，它通常被应用于涉及到“利润收入”的领域中。国外的管理学将这种KPI数据比喻成企业管理的仪表盘——开过车的人都能理解，这比喻再形象不过。
但是不管是在国内还是国外，KPI往往成为一个企业甚至一个行业中业绩执行者和考核者之间斗智斗勇的工具，KPI的执行者（也即被考核者）认为这个指标无法衡量员工的主观能动性而对之深恶痛绝——究其原因，错不在KPI自身，而是在在什么地方运用和怎么运用这个指标。
而在手游行业，这种声音更为强烈——很多人认为KPI制度不仅仅限制了游戏的发展，甚至可能对游戏行业具有毁灭性的力量；持这种观点的人的理由是：因为游戏行业是一个创意产业，游戏是一个很复杂的有机体，不能将收入这个唯一的KPI指标来衡量游戏，否则KPI定高了会缩短游戏的生命周期，定低了又会遏制游戏的发展。
那么在游戏行业，KPI是干什么用的呢？直白点说，KPI指标的第一个作用是从各个渠道拿推广资源用的；第二个作用是对公司的上市、对公司的整体消息面起到良性的促进作用。
那么，在手游公司，KPI又是如何计算出来的呢？
一个公司通常会根据下个月能争取到的资源和广告预算，来算出下个月会有多少新用户进入。根据新用户数来推算DAU，用DAU×ARPU算出收入。举例而言，一款手游产品即将上线，越狱测试的DAU数据为2000，日收入1万元，ARPU 5元。现在产品要上线了，安卓渠道评B～B+，全渠道发行大概是平均一个月20万用户，根据游戏留存推算大概是维持2万左右DAU，就是每天10万收入，一个月就是300万元人民币，整个个产品当月的运营部门的KPI就可能被定为300万。
从表面来看，KPI这样制定似乎也有一定的道理。但是KPI真的在手游的运营中应用起来的话，又有一层层的问题出现了。在今天仍然有必要老调重弹，再来说说手游圈的KPI。
■ KPI问题之——饮鸩止渴
KPI的核心当然是赚钱。在收入的驱使下，有很多扭曲的事情就在手游行业里陆续出现了。第一个问题是公会的问题。假设公司对一个游戏的运营要求是这个月要完成1000万的KPI。但是它完成不了，这个时候怎么办呢？第一个可行方案就是引入公会。这个方法见效快，但后果很坏。公会会长会先进入游戏试玩，预估下游戏的挣钱能力是否够强。如果会长觉得游戏还不错，那就与运营商进行合作。双方会谈一个收入比例，这个比例会超过所有渠道所能获得的比例。如果运营商与渠道的分成是5：5。那公会要拿到7成。
公会入驻游戏首先吸引玩家的就是福利
公会进驻游戏后，确实能导入大用户（也就是人们所常说的大R），收入会有明显的增长。公会会长的最重要的能力就是掌握这一些大用户。但是公会进入游戏后第一步是洗掉你游戏自己的用户（这些用户有点类似于股市里的散户）。为什么它能洗你的用户呢？因为它拿到的分成比例和其他渠道是不一样的。如果按我们之前说的比例来算，公会和渠道相比凭空多20个点的空间。公会可以给这些用户返点、打折。比如一个玩家之前是在360玩的，1块钱买一个游戏币。现在，公会进驻游戏后，会在游戏里发促销消息——你来我公会充值，1块钱能买1.2个游戏币。公会凭什么能给你这个优惠？还是因为公会拿到的政策比渠道好。逐渐的，公会进入游戏后，就将其他渠道的用户都洗到他这边来了。
这样一来，游戏的收入确实是变高了（甚至可能还高不少），但是十有八九，游戏运营商获得的利润却变低了。而从游戏的表面表现来看，游戏的流水却又是变高了。KPI这时无法让运营部门和公司整体利益站在一起。是你公司让我完成1000万的收入，我完成了收入，反正游戏的KPI是提高了。但是这种方式对游戏自身而言却是毁灭性的。一旦这个公会认为你这个游戏被榨干了，没有价值了，它走的时候可不是把它原来的人带走，而是带走你所有的这些付费用户。公会就像蝗虫一样，扫完一个游戏又扫一个游戏。
所以你会发现，只要引入公会的游戏，它的收入立刻会有一个特别畸形的变化——这里的引入公会，是指摄于收入压力，主动引入公会渠道。而一旦引入公会，就是饮鸩止渴。凡是上线第一天爆出特别高的收入的，往往都引入了公会，因为只有公会才会创造这么畸形的收入。
管理、外宣、外交、赞助、股东……公会的招聘广告能体现出公会规模和建制的复杂
某游戏运营公司的人士对记者表示：“做公会的这些会长们是有自己非常独特的一套手段的。每个成功的公会中都集中着一些消费大户。这些大户为什么要跟着这个公会玩？绝不仅仅是因为公会能给他们提供打折——打折是每个公会都能给你提供。这些大户不是游戏公司说给你多反50%，他就会跟你走的。真的不是，会长维系这些大户很久，关系千丝万缕。每个成功的公会的会长，都是有着非常强的公关手腕的。在如维护这些大户时，公会会长会满足大户提出的各种需求。例如苹果充值一次最多只能500元，太麻烦。夜里12点，大户会一个电话给公会会长，我今晚就要充10万进去，会长就有能力快速办到这个事；还要做到当大户进到一个游戏里，不知道这个游戏怎么玩，公会会长会安排人一步步教大户玩——包括怎么配装备、怎么配点、怎么升级。当大户提出给你3万块钱，把这些充值、VIP、会员全都弄好，公会会长可以做到。更有甚者，大户打麻将三缺一，问打电话叫会长过来一起打——总而言之，会长和这些公会的大R玩家之间，已经是朋友关系。”
一款游戏刚刚上线，去寻找一个有实力的公会的可能是运营商，也可能是渠道商，如果游戏足够好，也会有公会自发进驻——甚至自发进驻的公会比运营商自己找的公会更为强力也是有可能的。
■ KPI问题之二——朝三暮四
KPI存在的第二个弊端在于：所有的游戏企业都有一个共同的特点，他们想要“增长”。增长是什么概念？——这个月是100万，下个月是110万，下下个月是120万，这叫增长。那么在制定KPI的时候，所有负责运营或产品开发的人就会有意识保留自己的实力。手游行业另一个屡见不鲜的现象是：第一个月游戏运营明明能让游戏挣到150万净利润，但是他偏偏不挣，为什么呢？症结还是再KPI。各位试想一下，如果你是这个游戏的运营，这个月你为游戏挣到150万，下个月你挣140万，下下个月你为公司挣130万……那你的KPI指标是下降了的。但是如果这个月你只为公司挣100万、下个月挣110万，再下个月挣120万……每个月你的KPI指标都是上涨的。
你可以算下，同样3个月里，KPI业绩为150、140、130的经理在公司的处境要比KPI业绩为100、110、120的经理的处境要难受得多。你明明多给公司挣了几十万，但是你在公司的处境却差了很多。这就是KPI制度的另一个弊端——它会导致做游戏的人会有意压低自己的收入。因为公司制定KPI这个制度，有一个明显的特征，就是水涨船高——只要你这个月达标，下个月绝对会给你提出一个跟高的KPI，所有公司都是这样的。为了避免这种情况运营者就会想办法压低这个数据。
——需要指出的是，这个弊端绝不仅仅存在于游戏行业，它还广泛存在于广告、金融和保险行业的领域中。但是手游公司也未能幸免。但是游戏行业和其他行业相比又有自己的特殊性——游戏有自己的“寿命”。一个游戏在什么样的时期赚什么样的钱它是有一定的共性的。比如这个游戏在这个月是非常赚钱的，但是因为运营部门有KPI的压力，所以运营部门为了自身的利益在头一个月就会想办法压低这个游戏的收入，不让这个收入起来。但可是过了几个月后，版本一过了，游戏就挣不到这么多钱了。
在这个情况下，公司中负责运营或者产品的干部就像分桃子给猴子的老人，而公司的老板蜕变为那些“名实未亏而喜怒为用”的猴子。
■ KPI问题之三——揠苗助长
KPI存在的第三个弊端在于：“策划活动”有特别明显的揠苗助长的情形。在游戏行业里，大家都明白一件事，那就是游戏是靠活动去拉收入的。游戏产品和其他产品不太一样的点在于，游戏不是“刚需”。举个例子，比如饮用水是刚需，某饮用水品牌如果做一个促销活动，下个月还可以做类似的活动，因为用户还是会喝水，何况用户对于饮用水的选择也不是很多，只要做市场推广的促销力度不是特别大，对厂商而言没有什么太本质的影响。但游戏不一样，游戏不是一个刚需，一旦游戏厂商针对某一个游戏做活动、做促销，它必然会影响这个游戏后续的销售。比如一个游戏每个月可以做800万的流水，可以连续做10个月，而现在公司要求这个游戏一个月就做到1600万的KPI指标，怎么办？为了达成这个目标，运营人员就要做各种各样的活动。这样一来，越是大的优惠活动就越会伤及这个游戏的用户。因为用户对游戏的消费力是有限的。一旦这个月有购买力的用户参与了优惠活动，到了下个月活动结束之后，再让他们贡献收入就很难了。但是在KPI指标的要求下，运营人员同样不会和公司的利益共进退，没人会顾得了这么多——必须要先完成这个月的KPI。这个月KPI不完成，可能一切都没有了——奖金、分红、渠道的资源……什么都没有了。运营人员没有办法，他必须要完成这个KPI，而谁会去管游戏的寿命是不是缩短了呢？
通过活动来刺激收入，但无形中却缩短了游戏的寿命
当前手游市场貌似繁荣，但是层出不穷的游戏，往往1、2个月就从榜单上消失了，丧失了生命力，其寿命如此短，真的是和游戏产品太多了有关吗？恐怕不是。究其根本还是市场环境对游戏的成本有了很大压缩。
因为现在不仅公司有KPI，渠道也有KPI，所有东西给你都是用钱来衡量的。都是用一个很短期的钱来衡量的。这个KPI不是完成一个什么样的目标，而就只是完成一个什么样的收入，而其他的目标都不重要了。在这种情况下，你会发现一个奇怪的现象，即这个行业里的所有人都不再讨论游戏本身了，都在讨论一些周边的东西——什么渠道啊、IP啊、题材啊、投融资的概念啊。大家都在讨论这些，而讨论游戏本身的很少。为什么？
就是因为大家都生活在KPI的压力下。
渠道如果给某款游戏一个好的推荐位置，那么这个推荐位置的KPI是明码标价的。运营商只能自己想办法——“你要做得到就做，做不到你就自己充钱给我达到这么多钱”。这样一来，就把游戏的寿命压缩得非常短。游戏的运营者也会权衡——如果达不到渠道要求的这些钱，我的游戏就得不到好的推广，可能很快就会“死亡”，那这个产品就连一点机会都没有了，如果达到了渠道要求的KPI，那也许这款游戏会两个月以后才死——但无所谓了，也许抗住这两个月运营就会把这款产品的成本收回来了。
渠道所以用留存等KPI数据来卡游戏，无非是因为每天接入渠道的产品成百上千，他们没有时间也没有精力对所有产品一一甄别。这样甄别出来的结果在大多数时候是一个稳妥而中庸的解决方案：之前什么产品火，我就推什么产品。这里的稳妥选择，很多时候都会指向“竞争激烈的同质化产品”，对一些产品的误杀也是难免。
一位业内人士对笔者说：“北美畅销榜上的常客《战争游戏：烈火时代》若是放在国内，估计就是一个被渠道误杀的产品。因为这款SLG的游戏次日留存特别低，7日留存也是低的不能看。但是30日留存——这是一个我们并不常见的统计数据，是8%到10%。也就是说，能在这款游戏中连续登陆两天的玩家，一般都会坚持到30天，成为它的忠实用户。过于重视短期留存，不光是会磨平游戏的特色，还会误杀一些成长线比较长的游戏。”
去年推出的某热门动作手游开发商的副总也曾在某次采访中对触乐记者说到：“我们按照不少外界的意见，加上了一整套的‘提升留存’的方案。比如降低难度，增加大量的强拉留存的方式；在某些之前认为流失比较严重的地方，加入傻瓜式的新手引导。这样调整了大概有好几个月。可惜的是我们最后长期留存居然比调优之前跌了不少。”
而2015年的手游市场，是一个近乎于垄断的市场。B+以下的产品，几乎没有生存的空间，而强调IP，恰恰是这种环境恶化的标志——“我要不花钱买点什么IP之类的，这游戏简直就没法做了。”
而苹果商店自身的排行榜算法看似公正，但因为其榜单没有商业推荐的板块，在我国手游市场这样一个特定的环境中，最终的结果就是小的游戏没法生存。
有些看官可能会问，为什么手游公司会犯这种揠苗助长、朝三暮四和饮鸩止渴的错误呢？
业内观察家苇杭对触乐记者说：“提前做活动把钱刷出来。故意透支游戏生命，这些和KPI牵扯到的利益关系不单单是‘奖金’‘利益’那么简单；制作人私下要为自己队伍的下家估个好价、公司老板有运作上市圈钱的需求……”手游行业不乏聪明人，但是行业有一个大的背景在这里。比如苇杭所提到的上市的压力——上市需要游戏公司的净利润达到一个增长，收入必须要达到一个标准，但公司业务就这么大，游戏产品就这么3、4款，能挣钱的也就是最后这一款——怎么达到这么大范围的增长？无非就是想办法压榨这个游戏的生命，才能做出每月连续净利润持续增长的业绩。这时候公司的掌舵人个人智商再高也会没有选择，只能如此。但如果公司IPO没有成功，公司的整个业务就会面临很大的风险，因为产品都会被这种揠苗助长拖死。
但这样的结果却是——很多游戏第一天有几百万的收入，但一周后可能收入只有十几万，一个月下来连千万收入都不到——但是给整个行业看的，却只是这个第一天的数字。你第一天收入高，后面渠道资源都会给你，给整个行业看的是这个第一天的数字。
■ 当局者清
我们说了很多关于KPI的坏话，但是问题在于，如果手游行业没有KPI，又该用什么来衡量业绩的标准呢？“旁观者清，当局者迷”，但是KPI这件事，恐怕当局者未必迷。
独立游戏开发商红居网络的创始人洪亮个人明确表示反感KPI，他认为Intel公司发明的目标与关键成果法（OKR）更适合游戏开发商。“OKR能够让公司从上到下目标清晰、透明、一致，任何一个团队成员都能看到另外任何一个人（无论职务高低）在做的事，并且OKR不是考核导向，而是清晰导向。对于创业团队来说，任何管理机制都应该是激励人性和释放人性，而不是考验人性和防御人性。”
而奇快网络的创始人姚震则认为，“KPI只适合大公司去运作，主要是业务成熟的公司维持稳定运转的有效方式；像初创或小型公司，KPI会制约公司的价值。它会使公司只做一些既定的产品，而缺乏创意。所以我们这样的公司不会把KPI作为唯一的标准去要求，甚至不作为标准要求。”
但是作为“大公司”的负责人，又是如何看待KPI的呢？以国内某一线游戏公司为例，目前该公司的主要KPI管理模式是针对项目的主要负责人来制定标准较高的KPI，目的是“希望相关负责人能够站的更高来看待问题”。该公司的创始人及CEO在和触乐记者谈及如何看待KPI这个话题时这样说道：
“从个人的创业经历来说，创业阶段从来没有KPI，基本状态是随性的，只求尽力做到最好，没有硬性标准，也是由于团队小，工作状态比较好。因此，在做游戏公司伊始也没有设定kpi的考核，一直我们的第一款游戏（页游）成功的时候，公司都没出现过KPI指标。
当公司发展到一定规模时，我们需要开始摸索公司管理的方式方法，在探索管理模式的过程中，发现了KPI，能够一定程度的明确目标，衡量工作成果。然而在这过程中，我们还是很慎重的。因为在互联网创业过程中，我们看到太多的大公司完全以KPI衡量，而导致出来的结果很差。例如有些互联网公司做网页以页面浏览量（PV）为指标，结果导致一篇文章被硬生生分成10几页，使用户体验变差。因此强行以KPI为标准，并不是一件好事，某种程度可以视作是一家公司的短视，因为真正创新的好的东西并不是通过KPI约束出来的；相反，会错过做或错过很特色的产品。”
在谈及用KPI来衡量游戏行业的业绩是否合理时，这位CEO表示，“游戏业以KPI衡量一切是否合理我认为是相对的——小公司无用，大公司是无奈，是不得不用。但大公司的KPI也需要尽量优化。”但他也仍然相信，市场还是非常活跃的，小公司不会被KPI束缚，仍会有新的创意出现。
